مدیرعامل Anthropic یک گزارش‌دهنده مستقیم دارد؛ جنسن هوانگ در انویدیا ۶۰ نفر. هر دو مدل را تجربه کردم؛ بنیان‌گذاران کدام را باید انتخاب کنند؟
دیدگاه تخصصی | دیو کرپن، مدیرعامل Kerpen Ventures
داریو آمودی، مدیرعامل Anthropic، به بلومبرگ گفته است که دقیقاً یک گزارش‌دهنده مستقیم دارد. او می‌گوید: «این موضوع فوق‌العاده آزادی‌بخش است. به من اجازه می‌دهد همه کارهایی را که انجام می‌دهم، بسیار آسان‌تر از حالت‌های دیگر انجام دهم.»
در سوی دیگر این صنعت، جنسن هوانگ، مدیرعامل انویدیا، حدود ۶۰ گزارش‌دهنده مستقیم دارد. ساتیا نادلا حدود ۱۶ نفر و ساندار پیچای حدود ۱۸ نفر دارند. مجله Inc. پیش‌تر این تفاوت را بررسی کرده بود و پرسشی که هر بنیان‌گذاری باید از خود بپرسد این است: من کدام مدل هستم و آیا این انتخاب را آگاهانه انجام داده‌ام؟
من پیش‌تر نوشته‌ام که یک مدیرعامل باید فقط سه کار انجام دهد و بقیه امور را واگذار کند؛ درباره «۵ C واگذاری مسئولیت» و همچنین درباره روزی که دیگر اجازه ندادم خودم به گلوگاه شرکت تبدیل شوم نیز نوشته‌ام. خودم هم هر دو مدل را تجربه کرده‌ام: در سال‌های نخست Likeable Media شبیه هوانگ عمل می‌کردم و احساس می‌کردم تقریباً همه به من گزارش می‌دهند؛ بعدتر بیشتر به مدل آمودی نزدیک شدم، یعنی چند رهبر اصلی میان من و سایر بخش‌های شرکت قرار گرفتند. هر کدام از این مدل‌ها هزینه‌ای دارد.
مدل هوانگ مسئولیت‌پذیری می‌خرد و زمان مدیرعامل را می‌فروشد.
دیدگاه هوانگ این است: «ما یک مشکل را مطرح می‌کنیم و همه ما به آن حمله می‌کنیم.» داشتن ۶۰ گزارش‌دهنده مستقیم یعنی هیچ مشکلی پنهان نمی‌ماند. هر مسئله‌ای سریع به مدیرعامل می‌رسد و قضاوت او در سراسر سازمان اعمال می‌شود.
در سال دوم فعالیت Likeable، دقیقاً به چنین ساختاری نیاز داشتیم؛ شرکت هنوز خیلی جوان بود، لایه مدیریتی میانی نداشت و من تنها کسی بودم که تصویر کامل را می‌دیدم. هزینه این وضعیت این بود که خودم تبدیل به همان تصویر کامل شده بودم. وقتی در سال ۲۰۱۳ مدیریت عاملی را به کری واگذار کردم، یکی از دلایلش این بود که شرکتی که فقط یک مغز در مرکز آن تصمیم می‌گیرد، نمی‌تواند فراتر از ظرفیت همان مغز رشد کند.
مدل آمودی تمرکز می‌خرد و به اعتمادی نیاز دارد که شاید هنوز به دست نیاورده باشید.
استدلال آمودی این است که «اگر تعداد بسیار زیادی کار برای فردا داشته باشید، بسیار دشوار است که بتوانید به تصویر راهبردی بزرگ‌تر توجه کنید.» این همان مدل سه‌وظیفه‌ای مدیرعامل است که من درباره آن نوشته‌ام: چشم‌انداز، روابط کلیدی و فرهنگ سازمانی.
اما این مدل تنها زمانی جواب می‌دهد که یک یا دو نفر زیر دست شما کسانی باشند که واقعاً بتوانید کلیدهای شرکت را به آن‌ها بسپارید. بسیاری از بنیان‌گذاران پیش از آنکه چنین لایه مدیریتی قدرتمندی بسازند، ساختار آمودی را انتخاب می‌کنند و در نتیجه فقط یک گلوگاه جدید پایین‌تر از گلوگاه قبلی ایجاد می‌کنند.
هر دو رهبر از یک چیز محافظت می‌کنند: توجه خود.
این همان بخشی است که بحث درباره نمودار سازمانی معمولاً از آن غافل می‌شود. هوانگ با ۶۰ گزارش‌دهنده مستقیم تلاش می‌کند توجه خود را هم‌زمان روی همه مشکلات قرار دهد. آمودی با یک گزارش‌دهنده مستقیم، توجه خود را روی مهم‌ترین مشکل متمرکز می‌کند.
اشتباه اصلی انتخاب عدد نادرست نیست؛ مشکل انتخاب نکردن هیچ عددی است. این همان کاری است که بیشتر بنیان‌گذاران انجام می‌دهند: هشت گزارش‌دهنده مستقیم به‌صورت اتفاقی، سه نفر از آن‌ها که در واقع باید به فرد دیگری گزارش دهند، و تقویمی که بیشتر بر اساس اینکه چه کسی زودتر درخواست کرده شکل گرفته است، نه اینکه چه چیزی اهمیت بیشتری دارد.
پاسخ بنیان‌گذار با مرحله رشد شرکت تغییر می‌کند.
برای بیشتر استارتاپ‌هایی که روی آن‌ها سرمایه‌گذاری می‌کنم، پاسخ صادقانه این است که تا حدود ۲۰ نفر نیرو، مدل هوانگ مناسب‌تر است؛ سپس باید به‌صورت آگاهانه و قدم‌به‌قدم به سمت مدل آمودی حرکت کرد و هر بار یک رهبر جدید اضافه کرد که بدون نیاز دائمی به شما بتواند کار کند.
اشتباه این است که هر یک از این مدل‌ها را بخشی از شخصیت فرد بدانیم. این‌ها ابزار هستند و ابزار باید هم‌زمان با تغییر شرکت تغییر کند.
آمودی درست می‌گوید که داشتن یک گزارش‌دهنده مستقیم آزادی‌بخش است. هوانگ هم درست می‌گوید که ۶۰ گزارش‌دهنده باعث می‌شود همه پاسخ‌گو بمانند. پرسش ساده‌تر برای شما این است: آیا نمودار سازمانی شما همان شکلی است که آگاهانه طراحی کرده‌اید، یا فقط به این دلیل چنین شده که هیچ‌وقت به آن نگاه نکرده‌اید؟