مدیری که فقط یک گزارش‌دهنده مستقیم دارد؛ درون آزمایش مدیریتی متفاوت آنتروپیک
داریو آمودی در ژوئن ۲۰۲۶، در برنامه The Circuit بلومبرگ، گفت که فقط یک گزارش‌دهنده مستقیم دارد؛ نه شش نفر، نه ده نفر، بلکه فقط یک نفر.
این فرد آویتال بالویت، رئیس دفتر اوست. تمام اعضای تیم اجرایی، از جمله کریشنا رائو، مدیر مالی، پل اسمیت، مدیر ارشد کسب‌وکار، و هر هفت هم‌بنیان‌گذار در سطح مدیران ارشد، به شخص دیگری گزارش می‌دهند: دانیلا آمودی، خواهر داریو و رئیس شرکت.
سم آلتمن در OpenAI حدود شش گزارش‌دهنده مستقیم دارد. جنسن هوانگ در انویدیا حدود ۶۰ نفر را مدیریت می‌کند؛ یکی از گسترده‌ترین حوزه‌های نظارت مستقیم در میان مدیران عامل شرکت‌های فهرست فورچون ۵۰۰. داریو مسیر کاملاً متفاوتی را انتخاب کرده است.
او به بلومبرگ گفت: «این وضعیت احساس آزادی فوق‌العاده‌ای به من می‌دهد. باعث می‌شود بتوانم کارهایی را که باید انجام دهم، آسان‌تر از هر زمان دیگری پیش ببرم.»
این آزادی نتیجه طراحی آگاهانه ساختار سازمانی است. ساختار تعیین می‌کند قدرت چگونه جریان پیدا کند، چگونه از تمرکز افراد بر کارهای اصلی محافظت شود و اعتماد چگونه در قالب سازوکارهای سازمانی نهادینه شود. این الگو در شرکتی اجرا می‌شود که ارزش آن به نزدیک یک تریلیون دلار رسیده و در خط مقدم رقابت جهانی هوش مصنوعی قرار دارد.
تفکیک وظایف مدیرعامل
داریو آمودی در رشته زیست‌فیزیک تحصیل کرده و مدرک دکتری خود را از دانشگاه پرینستون گرفته است. او ابتدا در آزمایشگاه کار کرد، سپس به‌عنوان دانشمند ارشد پژوهشی به گوگل پیوست و بعد معاون پژوهشی OpenAI شد. در سال ۲۰۲۱، به همراه گروهی از همکارانش OpenAI را ترک کرد. اختلاف بر سر ایمنی هوش مصنوعی عامل این جدایی بود.
عادت‌های او بیشتر به یک پژوهشگر شباهت دارد تا مدیرعامل. در دوران حضورش در OpenAI، یادداشت‌هایش را روی رایانه‌ای می‌نوشت که به وای‌فای و شبکه‌های بیرونی متصل نبود و به‌جای استفاده از Google Docs، آن‌ها را چاپ می‌کرد و در اختیار همکارانش می‌گذاشت. او از سفر به چین خودداری می‌کرد، چون نگران بود ربوده شود. در زمانی که OpenAI همچنان پژوهشگران را به انتشار عمومی نتایج تحقیقات تشویق می‌کرد، آمودی خواستار بررسی خطرهای ناشی از انتشار اطلاعات شد و بخش‌های بزرگی از کدهای تیمش و کانال‌های آن در اسلک را خصوصی کرد.
مدیریت امور اجرایی با روحیه او سازگار نیست؛ خودش نیز این موضوع را می‌پذیرد. او به بلومبرگ گفت: «بخش زیادی از ماجرا به تفاوت میان تمرکز بر جزئیات و نگاه کردن به تصویر کلی برمی‌گردد. اگر فردا انبوهی از مسائل مشخص و جزئی برای رسیدگی داشته باشید، تمرکز واقعی بر سطح راهبردی دشوار می‌شود. بنابراین، جدا کردن این دو نوع کار اغلب معنادار است، چون در این صورت می‌توان هر دو را به‌خوبی انجام داد.»
در آنتروپیک، وظایف مدیرعامل میان دو نفر تقسیم شده است: داریو بر معنا و جهت‌گیری تمرکز می‌کند و دانیلا مسئول کارآمدی و اجراست.
داریو حدود نیمی از وقتش را صرف گفت‌وگو با کارکنان درباره فرهنگ آنتروپیک و شیوه کار شرکت می‌کند. او ماهی دو بار جلسه عمومی کارکنان برگزار می‌کند. در این جلسات، سندی مفصل را باز می‌کند و مدت زیادی درباره هوش مصنوعی، سیاست، جنگ و جامعه انسانی حرف می‌زند. کارکنان این جلسات را «سفر اکتشافی داریو» یا DVQ می‌نامند. او به‌جای تکیه بر گزارش‌های مستقیم و جلسات اجرایی، از مقاله‌های بلند و پیام‌های اسلک برای هدایت سازمان استفاده می‌کند.
بخش باقی‌مانده مسئولیت‌ها بر عهده دانیلاست. او از نخستین کارکنان شرکت استرایپ بود و بعدتر مسئولیت ایمنی و سیاست‌گذاری را در OpenAI بر عهده گرفت. دانیلا مدرک ادبیات انگلیسی دارد و اکنون بیشتر امور روزمره آنتروپیک را اداره می‌کند و به هیئت‌مدیره گزارش می‌دهد.
رافائلا سادون، استاد مدرسه کسب‌وکار هاروارد، چارچوبی برای توضیح این الگو ارائه کرده است. از نظر او، شرکت ماشینی برای پردازش مسائل است: کارکنان سطوح پایین‌تر کارهای معمول را انجام می‌دهند و مسائل دشوارتر به سطوح بالاتر می‌رسند. اگر دیگر مدیران بتوانند حوزه‌های خود را اداره کنند، مدیرعامل می‌تواند افراد زیادی را مستقیماً مدیریت کند. اما اگر شرکت پیوسته با مسائل تازه و پرخطری روبه‌رو باشد که به قضاوت مدیر ارشد نیاز دارند، بهتر است مدیرعامل گزارش‌دهندگان مستقیم کمتری داشته باشد.
آنتروپیک بیشتر با نوع دوم مسائل روبه‌روست. ایمنی هوش مصنوعی، محدودیت‌های مدل‌ها و مناقشات مقرراتی همگی به قضاوت داریو وابسته‌اند. صرف کردن این ظرفیت قضاوت برای امور اداری، هدر دادن آن است.
تنها گزارش‌دهنده مستقیم
آویتال بالویت تنها کسی است که مستقیماً به داریو گزارش می‌دهد. بااین‌حال، مسئولیت واقعی او پیچیده‌تر از آن چیزی است که عنوان شغلی‌اش نشان می‌دهد.
او در دانشگاه ویرجینیا در رشته اندیشه سیاسی و اجتماعی تحصیل کرد، بورسیه رودز را به دست آورد و برای مطالعه خطرهای وجودی به آکسفورد رفت. پیش از پیوستن به آنتروپیک، داستان، شعر و مقاله می‌نوشت. او همچنین کتابی کودکانه درباره شناخت و توانایی‌های ذهنی اختاپوس منتشر کرده است.
بالویت مهندس، متخصص عملیات یا رئیس دفتر به معنای سنتی نیست. پیشینه او با وظیفه واقعی‌اش تناسب دارد: او حلقه ارتباطی میان داریو و لایه مدیران ارشد است. اطلاعات را پالایش می‌کند، مسائل را سازمان می‌دهد و تصمیم می‌گیرد چه چیزی به دست او برسد. در شرکتی که با انبوه اطلاعات و تصمیم‌ها روبه‌روست، دشمن مدیرعامل لزوماً تصمیم‌های بد نیست، بلکه سروصدای تصمیم‌گیری است؛ انبوه اطلاعات و مسائل کم‌اهمیتی که تمرکز را مختل می‌کنند. رئیس دفتر از زمان و توجه داریو محافظت می‌کند.
بالویت در سال ۲۰۲۴ مقاله‌ای با عنوان «پنج سال کاری پایانی من» نوشت. او آن زمان ۲۵ سال داشت. استدلالش این بود که هرچه هوش عمومی مصنوعی یا AGI نزدیک‌تر شود، مشاغل دانشی متکی بر رایانه و اینترنت نخستین حوزه‌هایی خواهند بود که ضربه می‌خورند. او نوشت: «هوش مصنوعی لازم نیست از بهترین انسان جهان بهتر باشد؛ فقط کافی است از کسی بهتر باشد که شرکت در ابتدا حاضر بود برای انجام آن کار استخدامش کند.»
این دیدگاه با طرز فکر داریو هم‌خوانی دارد. بالویت صرفاً مدیر امور اداری نیست؛ او جهان‌بینی داریو را به اقدام سازمانی تبدیل می‌کند.
نامزد ازدواج او، لئوپولد آشنبرنر، پژوهشگر سابق OpenAI بود که پس از اختلاف بر سر ایمنی از این شرکت اخراج شد و سپس یک صندوق پوشش ریسک تأسیس کرد. او در یک سال، سرمایه‌ای معادل ۲۲۵ میلیون دلار را به ۵.۵ میلیارد دلار رساند. رسانه‌ها از او به‌عنوان نابغه سرمایه‌گذاری در سهام هوش مصنوعی یاد کردند. اما در ژوئیه ۲۰۲۶، صندوق او یک‌شبه فروپاشید و زیان‌های تحقق‌نیافته‌اش از ۳۰ میلیارد دلار فراتر رفت. بالویت سهام خصوصی آنتروپیک به ارزش حدود پنج میلیارد دلار در اختیار داشت که به یکی از آخرین دارایی‌های اصلی او تبدیل شد. به گفته افرادی آگاه از ماجرا، آشنبرنر آماده بود این سهم را با تخفیف به شرکت سرمایه‌گذاری سکویا بفروشد، اما بالویت مانع این کار شد.
این ماجرا مستقیماً به شیوه مدیریت آنتروپیک مربوط نیست، اما نشان می‌دهد پیوندهای شخصی در حلقه قدرت صنعت هوش مصنوعی تا چه اندازه عمیق‌تر از آن چیزی است که نمودارهای سازمانی نشان می‌دهند.
خطوط پنهان قدرت
دانیلا ستون اجرایی شرکت است و کامی کلارک، همسر داریو، نقش پیونددهنده اجتماعی را ایفا می‌کند.
کلارک هیچ سمت رسمی‌ای در آنتروپیک ندارد. بااین‌حال، روزنامه وال‌استریت ژورنال از او به‌عنوان «شنونده‌ای مهم و مشاور راهبردی» داریو یاد کرده است. او کارمند شرکت نیست، اما در نشست داووس، کنفرانس سان‌ولی آلن اند کو و دیگر رویدادهای سرمایه‌گذاران حضور پیدا می‌کند. او همراه داریو در اجلاس تأثیر هوش مصنوعی در دهلی نو نیز شرکت کرد. درحالی‌که سایر مدیران می‌توانستند یک نفر را همراه خود ببرند، داریو همسرش را انتخاب کرد.
شبکه ارتباطات کلارک نتایج ملموسی داشته است. او حدود سال ۲۰۱۴ به مدت سه سال با اریک اشمیت، مدیرعامل پیشین گوگل، رابطه داشت. هنگامی که داریو در سال ۲۰۱۶ به OpenAI پیوست، کلارک مشاور راهبردی او بود و داریو را به اشمیت معرفی کرد. اشمیت بعدها به یکی از سرمایه‌گذاران اولیه آنتروپیک تبدیل شد.
گذشته کلارک جنجال‌هایی نیز به همراه دارد. اسناد نشان می‌دهند که جان بروکمن، کارگزار ادبی، در سال ۲۰۱۱ او را به جفری اپستین معرفی کرد. کلارک بعدها از اپستین خواست در طرح‌های تجاری او سرمایه‌گذاری کند. در یکی از ایمیل‌ها، فیلم‌نامه‌ای برای او فرستاد و نوشت: «جفری! فکر می‌کنیم تو و خانم‌ها شاید فیلم‌نامه‌ها و طرح‌های چهار فیلم اول ما، دختران آمریکایی در پاریس، را بپسندید. کمی نامناسب برای محیط کار است... ک.» در سال ۲۰۱۲ نیز از اپستین درباره سرمایه‌گذاری در پروژه‌ای مشترک با یکی از همکارانش سؤال کرد. هیچ مدرکی وجود ندارد که اپستین در این پروژه‌ها سرمایه‌گذاری کرده باشد.
این ایمیل‌ها در اوت ۲۰۲۶، هم‌زمان با آماده شدن آنتروپیک برای عرضه اولیه سهام، علنی شدند. شرکتی با ارزشی نزدیک به یک تریلیون دلار که در آستانه ورود به بازار سهام عمومی است، باید درباره ارتباط همسر مدیرعاملش با مجرمی که درگذشته و به جرایم جنسی شهرت داشت، پاسخ‌گو باشد. اهمیت ماجرا فقط به محتوای ایمیل‌ها محدود نمی‌شود، بلکه پرسش‌هایی است که این ارتباط ایجاد می‌کند.
نقش کلارک مسئله‌ای گسترده‌تر را نیز مطرح می‌کند: وقتی نفوذ افراد از صمیمیت و روابط شخصی سرچشمه می‌گیرد، نه از یک سمت رسمی، چگونه می‌توان آن را کنترل کرد؟ او اشمیت و سرمایه‌اش را به داریو معرفی کرد و این ارتباط سودمند بود. بااین‌حال، ایمیل‌های مربوط به اپستین و فعالیت‌های اولیه کلارک همچنان در بررسی‌های موشکافانه پیش از عرضه اولیه سهام مطرح خواهند شد. نبود سمت رسمی به معنای نبود محدودیت رسمی است و نبود محدودیت رسمی نیز پاسخ‌گویی رسمی را دشوار می‌کند. برای شرکتی که در آستانه ورود به بازار عمومی قرار دارد، این وضعیت یک خطر ساختاری است.
این سازوکار چگونه کار می‌کند؟
با کنار هم گذاشتن این چهار نقش، تصویر کلی روشن می‌شود.
داریو سرچشمه ایده‌هاست. اقتدار او از مشارکت فکری‌اش می‌آید، نه از مدیریت روزمره. او یکی از مدافعان اصلی «قوانین مقیاس‌پذیری» است؛ نظریه‌ای که می‌گوید با افزایش مقیاس محاسبات، توانایی مدل‌ها به‌سرعت رشد می‌کند. کل صنعت مدل‌های بزرگ این نظریه را یکی از پایه‌های اصلی خود می‌داند. داریو قوانین مقیاس‌پذیری را به فیزیک تشبیه می‌کند: اگر توان محاسباتی، داده و مقیاس مدل را با نسبت‌های مناسب وارد واکنش‌گر کنید، هوش مانند محصولی شیمیایی از آن بیرون می‌آید. بر این اساس، رقابت کمتر به کشف ناگهانی یک الگوریتم درخشان وابسته است و بیشتر به گسترش مقیاس به شکلی قابل پیش‌بینی بستگی دارد.
داریو در آنتروپیک بیشتر به فیلسوف ارشد شباهت دارد تا مدیر عملیات. او از جلسات DVQ، مقاله‌های بلند و اسلک برای شکل دادن به طرز فکر کارکنان استفاده می‌کند. یکی از سرمایه‌گذاران آنتروپیک گفته است: «به‌جای اینکه بگوییم او مدیرعامل است، دقیق‌تر آن است که بگوییم بیشتر شبیه یک رهبر مذهبی است.»
دانیلا اسکلت سازمان است. او عملیات، امور کارکنان و هماهنگی‌های تجاری را بر عهده دارد. تجربه‌اش در استرایپ و OpenAI به او آموخته است که افراد چگونه در ساختارها کار می‌کنند، فرهنگ سازمانی چگونه حفظ می‌شود و سیاست‌ها چگونه به اجرا درمی‌آیند. خواهر و برادر مکمل یکدیگرند: داریو با ریاضیات و ایده‌های کلان سروکار دارد و دانیلا اجرا می‌کند و ایده‌هایی را که داریو به تعبیر خودش در «جهان سرگردان‌اند» به اقدامات عملی تبدیل می‌کند.
بالویت نقش شیر تنظیم جریان را دارد. او تعیین می‌کند چه اطلاعاتی، در چه قالبی و در چه زمانی به داریو برسد. قدرت او در تعیین دستور کار است، نه تصمیم‌گیری نهایی.
کلارک نقش آنتن ارتباطی را ایفا می‌کند. او داریو را به سرمایه‌گذاران، سیاستمداران، فعالان کسب‌وکار و رسانه‌ها متصل می‌کند. هرچند عنوان رسمی ندارد، در عمل مانند یک دیپلمات غیررسمی فعالیت می‌کند.
این ساختار از کمیاب‌ترین منبع شرکت محافظت می‌کند: قدرت قضاوت داریو. می‌توان فرد دیگری را جایگزین دانیلا در اداره عملیات کرد، وظیفه پالایش اطلاعات بالویت را به شخص دیگری سپرد و برای ارتباطات اجتماعی کلارک جایگزینی یافت. اما هیچ‌کس نمی‌تواند به‌سادگی جایگزین قضاوت داریو درباره مسیر پیشرفت هوش مصنوعی، مرزهای ایمنی آن یا آینده تمدن شود.
شرکت سرمایه‌گذاری ماتریکس پارتنرز چین منطق این ساختار را چنین خلاصه کرده است: «داریو امور اجرایی را به خواهرش دانیلا سپرد و خودش بر جهت‌گیری، فرهنگ و روایت بیرونی شرکت تمرکز کرد. در واقع، او از کمیاب‌ترین دارایی شرکت، یعنی قدرت قضاوت باکیفیت بنیان‌گذار، محافظت می‌کند.»
هزینه باور و تعهد
این ساختار نقاط ضعفی هم دارد. بزرگ‌ترین شکاف در فرهنگ سازمانی دیده می‌شود؛ همان حوزه‌ای که داریو بیشترین زمان را صرف آن می‌کند.
از همان آغاز، فرهنگ آنتروپیک رنگ‌وبوی یک مأموریت آرمان‌گرایانه را داشته است. شرکت را افرادی تأسیس کردند که OpenAI را ترک کرده بودند. ایده محوری آن‌ها این بود که هوش مصنوعی قدرتمندتر خطر فاجعه‌بار بیشتری به همراه دارد و بنابراین، سازوکارهای ایمنی باید سرعت پیشرفت را محدود کنند. کارکنان خود را «مورچه‌ها» می‌نامند. بسیاری از آن‌ها دفترچه‌های شخصی درباره مطالب کانال‌های داخلی اسلک نگه می‌دارند و نگرانی‌ها و ارزش‌های خود را با یکدیگر در میان می‌گذارند. متقاضیان استخدام باید آزمون‌های فنی و مصاحبه فرهنگی را پشت سر بگذارند. یکی از پرسش‌های نمونه این است: اگر آنتروپیک تصمیم بگیرد محصولی را به دلیل ناتوانی در تضمین ایمنی عرضه نکند، آیا حاضرید ارزش سهام خود را به صفر برسانید؟
این مأموریت در جذب و حفظ نیروها نقش داشته است. شرکت سرمایه‌گذاری سیگنال‌فایر می‌گوید نرخ ماندگاری کارکنان آنتروپیک پس از دو سال حدود ۸۰ درصد است؛ درحالی‌که این رقم برای OpenAI برابر با ۶۷ درصد و برای گوگل دیپ‌مایند ۷۸ درصد است.
اما گسترش شرکت از خلوص اولیه این فرهنگ کاسته است. آنتروپیک اکنون بیش از ۲۵۰۰ کارمند دارد. در اوت ۲۰۲۶، برایان رومل، وبلاگ‌نویس حوزه فناوری، گزارش داد که به گفته یکی از سرمایه‌گذاران اولیه آنتروپیک، روحیه سرمایه‌گذاران و کارکنان افت کرده است. برخی کارکنان گروه‌های گفت‌وگوی خصوصی تشکیل داده‌اند تا شکایت‌های خود را مطرح کنند. آن‌ها میان حفظ سهام خود و تحمل محیط کاری گرفتار شده‌اند.
کارکنان سابق جلسات DVQ را به دو شکل توصیف می‌کنند. برخی می‌گویند بحث‌ها در این جلسات پرشور است و مدیران به انتقادها پاسخ می‌دهند. برخی دیگر معتقدند انتقادهای تند فقط در گفت‌وگوهای خصوصی مطرح می‌شوند. از نگاه این گروه، شرکت در DVQ بیشتر شبیه گوش دادن به سخنان یک کشیش است.
داریو متوجه این تنش شده بود. او در جلسه‌ای داخلی پرسید که آیا کارکنان جدید به خاطر مأموریت شرکت می‌آیند یا پول. این جمله به بیرون درز کرد و واکنش‌ها صریح بود. یکی نوشت: «خبر فوری: انسان‌ها واقعاً برای پول کار می‌کنند.» فرد دیگری پاسخ داد: «دلیلش همان دلیلی است که تو حاضر نیستی مدل را رایگان در اختیار دیگران بگذاری.»
این واکنش‌ها تناقضی را آشکار می‌کند. داریو فرهنگ سازمانی را مهم‌ترین وظیفه مدیرعامل می‌داند و نزدیک به نیمی از وقتش را صرف آن می‌کند. اما شرکت از چند صد نفر به چند هزار نفر رسیده و از یک آزمایشگاه آرمان‌گرا به بنگاهی تجاری با ارزشی نزدیک به یک تریلیون دلار تبدیل شده است. این پرسش مطرح است که تا چه اندازه می‌توان با تکیه بر یک مأموریت مشترک، چنین جمع بزرگی را متحد نگه داشت.
داریو در موقعیتی داخلی جمله دیگری نیز گفته است که گاوین بیکر، سرمایه‌گذار، در یک پادکست نقل کرد: «آنتروپیک ممکن است روزی به تنها شرکت خصوصی جهان تبدیل شود.» این جمله به حرف‌های یک شخصیت شرور در داستان‌های علمی‌تخیلی شباهت دارد. اگر کلود و نسل‌های بعدی آن بخش‌هایی مانند برنامه‌نویسی، پژوهش، امور مالی، حقوق، مراقبت‌های سلامت و مدیریت را در اختیار بگیرند، ممکن است شرکت‌های دیگر همچنان نام تجاری و هیئت‌مدیره داشته باشند، اما به پوسته‌هایی توخالی تبدیل شوند: محصولاتی که مدل‌های آنتروپیک طراحی کرده‌اند، کدهایی که آن‌ها نوشته‌اند، کارکنانی که آن‌ها برنامه‌ریزی کرده‌اند و تصمیم‌هایی که آن‌ها گرفته‌اند. شرکت‌ها با یکدیگر رقابت می‌کنند، اما همگی از یک مغز مشترک اجاره می‌گیرند.
آیا این تصویری واقع‌بینانه از تمرکز قدرت در صنعت هوش مصنوعی است یا چشم‌انداز یک رهبر مذهبی؟ در هر صورت، این تصور به خطری اشاره دارد: اگر قضاوت یک نفر کمیاب‌ترین دارایی شرکت باشد و کل سیستم برای محافظت از آن طراحی شود، چه کسی بر درستی آن قضاوت نظارت می‌کند؟
سقف ظرفیت حاکمیت شرکتی
این الگو در مسیر رشد از صفر به یک جواب داده است؛ اما آزمون واقعی، مقیاس بزرگ‌تر است.
وقتی شرکت چند صد نفر کارمند داشت، دانیلا می‌توانست بیشتر امور اجرایی را مدیریت کند. اما با ۲۵۰۰ کارمند، ارزشی نزدیک به یک تریلیون دلار و عرضه اولیه سهام در پیش، پیچیدگی کار از ظرفیت یک نفر فراتر می‌رود. دانیلا یک تیم کامل از مدیران ارشد را مدیریت می‌کند: کریشنا رائو، مدیر مالی، پل اسمیت، مدیر ارشد کسب‌وکار، و هماهنگی با هر هفت هم‌بنیان‌گذار. این افراد از برجسته‌ترین متخصصان حوزه‌های خود هستند. آن‌ها به رهبری نیاز دارند که بتواند در سطحی برابر با آن‌ها تعامل کند، نه به واسطه‌ای که به خواهر یا برادرش در اداره شرکت کمک می‌کند.
حاکمیت شرکتی مسئله دشوارتری است. در یک شرکت معمولی، مدیرعامل و هیئت‌مدیره بر یکدیگر نظارت می‌کنند و توازن قدرت را حفظ می‌کنند. در آنتروپیک، تنها رابط مستقیم داریو با لایه مدیریتی، رئیس دفتر اوست. دانیلا به هیئت‌مدیره گزارش می‌دهد و درعین‌حال خواهر داریوست. زنجیره نظارت کوتاه است و مسیر گزارش‌دهی دانیلا در نهایت به داریو می‌رسد. فاصله میان هیئت‌مدیره و مدیریت محدود است. اگر خواهر و برادر با یکدیگر دچار اختلاف شوند یا فشار بیرونی هر دوی آن‌ها را تحت تأثیر قرار دهد، نه حائل روشنی وجود دارد و نه برنامه مشخصی برای جانشینی.
آنتروپیک در حال گذار از یک شرکت خصوصی به شرکتی سهامی عام است. ورود به بازار عمومی به معنای الزام‌های سخت‌گیرانه‌تر در زمینه حاکمیت شرکتی، افشای اطلاعات بیشتر و پاسخ‌گویی به سهام‌داران متعدد است. در چنین گذاری، حفظ کنترل قدرتمند بنیان‌گذار می‌تواند تنش ایجاد کند. وقتی حلقه اصلی اطراف بنیان‌گذار را اعضای خانواده و شرکای عاطفی تشکیل می‌دهند، اعتماد سهام‌داران بیرونی به ساختار شرکت دشوارتر می‌شود.
نمونه‌ای از یک امکان تازه
این آزمایش همچنان نکته‌ای آموزنده دارد؛ پرسشی بزرگ‌تر از پاسخ‌هایی که تاکنون برای آن پیدا شده است.
اگر بتوان وظایف مدیرعامل را به بخش‌های مختلف تقسیم کرد، کدام وظایف را نمی‌توان جایگزین کرد و کدام را می‌توان به دیگران سپرد؟
پاسخ داریو این است که قدرت قضاوت جایگزین‌ناپذیر است: تشخیص مسیرهای فناوری، تعیین مرزهای ایمنی و درک جهت حرکت تمدن. در مقابل، امور اجرایی، پیاده‌سازی، مدیریت و هماهنگی را می‌توان واگذار کرد.
این رویکرد ممکن است شبیه سبک مدیریتی بنیان‌گذارمحور باشد، اما در واقع چنین نیست. در شکل سنتی این سبک، بنیان‌گذار می‌خواهد همه‌چیز را تحت کنترل داشته باشد. استیو جابز در جزئیات دخالت می‌کرد و جنسن هوانگ ۶۰ گزارش‌دهنده مستقیم دارد و از ساختاری نسبتاً مسطح استفاده می‌کند. داریو درست در جهت مخالف حرکت می‌کند: او مدیریت نکردن را به راهبردی آگاهانه تبدیل کرده است.
این رویکرد ممکن است در صنعت هوش مصنوعی اهمیت ویژه‌ای داشته باشد. شرکت‌های این حوزه نه صرفاً با کارآمدی عملیاتی، بلکه با تشخیص درست تغییرات فناوری و محدودیت‌های ایمنی برنده می‌شوند. مدیرعاملی که در جلسات بی‌پایان گرفتار شود، ممکن است حساسیت خود را نسبت به این تغییرات از دست بدهد. داریو با جدا کردن خود از بخش بزرگی از امور روزمره، می‌کوشد امکان قضاوت درست را حفظ کند.
البته انزوا تنها در صورت وجود شرایط مناسب کارآمد است. فرد باید کسانی را داشته باشد که بتوانند خلأهای باقی‌مانده را پر کنند. داریو خواهری دارد که تجربه اداره سازمان‌ها را دارد، رئیس دفتری که طرز فکر او را درک می‌کند و شریکی که ارتباط با دنیای بیرون را بر عهده می‌گیرد. این افراد در کنار هم، مانند یک سیستم‌عامل بیرونی برای او عمل می‌کنند؛ درحالی‌که خود داریو هسته اصلی باقی می‌ماند.
اینکه چنین الگویی پس از عرضه اولیه سهام دوام بیاورد، به این بستگی دارد که آیا می‌توان آن را از مجموعه‌ای از روابط شخصی به ساختاری نهادی تبدیل کرد یا نه. اعتماد خانوادگی قابل تکثیر نیست و صمیمیت را نمی‌توان به‌سادگی در قالب یک نهاد رسمی گنجاند. وقتی آنتروپیک وارد بازار عمومی شود، سرمایه‌گذاران خواهند پرسید اگر داریو و دانیلا با یکدیگر اختلاف پیدا کنند چه اتفاقی می‌افتد، اگر نقش کامی کلارک به رسوایی منجر شود چه باید کرد، یا اگر بالویت شرکت را ترک کند چه کسی جای او را می‌گیرد.
هنوز پاسخی برای این پرسش‌ها وجود ندارد.
پاسخ‌ها در اسناد عرضه اولیه سهام، صورت‌جلسه‌های هیئت‌مدیره و این واقعیت آشکار خواهند شد که چه کسی همچنان در بیرون دفتر داریو میز کار دارد.